Les conflits en milieu de travail - l’angle mort des organisations

10 mai 2018, Joanne Brodeur

Les conflits en milieu de travail - l’angle mort des organisations

Les conflits ignorés ou mal gérés ont un impact humain et financier difficilement mesurable pour les entreprises.  Ces coûts se retrouvent trop souvent dans l’angle mort des organisations, dilués dans ce qu’il convient d’appeler des dépenses d’exploitation. Les employeurs éclaboussés seront à la recherche des meilleures pratiques afin de prévenir et adresser les conflits dès la première manifestation.

 

En juin 2004, le législateur enchâssait dans la Loi sur les normes du travail la notion de harcèlement psychologique.  Ces nouvelles dispositions imposent aux employeurs l’obligation de maintenir un milieu de travail sain, exempt de harcèlement. Les employeurs doivent prendre les moyens pour prévenir et faire cesser le harcèlement, dans la mesure ou celui-ci est porté à sa connaissance.  Rapidement les organisations ont emboîté le pas et ont adopté des politiques et mis en place des procédures pour adresser les plaintes de harcèlement.

 

Majorité, par ailleurs, ont fait défaut d’agir en lien avec l’aspect préventif dicté par le texte de loi.  Les organisations comptaient sur les gestionnaires pour identifier et gérer les conflits naissants.  Malheureusement, n’est pas maître en la matière, qui veut.

 

Les coûts associés aux conflits en milieu de travail sont exponentiels. Les auteurs qui ont tenté de quantifier les symptômes associés aux conflits sont d’avis qu’un conflit qualifié de banal, non réglé, peut coûter à une entreprise jusqu’à 255 000.00$. [1]. Les sceptiques diront que ce montant est gonflé à bloc.  Alors que l’administrateur qui a fait un exercice sérieux, sera plutôt d’avis que cette estimation peut dans plusieurs cas être dépassée. Prenons le scénario d’un conflit à son apogée. Un conflit ignoré ou mal géré peut facilement se dérouler sur plusieurs années, ce conflit cause du stress aux individus qui travaillent dans le milieu [2], en conséquence plusieurs employés s’absentent du travail, [3] employés que vous devez remplacer, l’assurance salaire que vous devez payer, deux employés ont démissionné dans les derniers mois, vous devez recruter, orienter et former les deux nouveaux [4], les employés au travail ont de la difficulté à donner un rendement satisfaisant donc perte de productivité, présentéisme, les gestionnaires investissent plus de 40% de leur temps pour tenter d’adresser la situation problématique [5], un grief de harcèlement est déposé, une enquête est menée à l’interne, le soi-disant responsable est suspendu avec solde pendant l’enquête, 3 semaines d’enquête, un employé est congédié en conséquence, un grief est déposé pour contester le congédiement, vous procédez en arbitrage plus d’un an après le congédiement, le tout est étalé sur plusieurs jours d’audition réparties sur 2 ans, les employés impliqués seront libérés pour témoigner, la décision de congédier est renversée par l’arbitre, vous réintégrez l’employé congédié avec un salaire rétroactif et le conflit n’est toujours pas réglé.

 

Normalement le gestionnaire [6] devrait agir comme chef d’orchestre.  Il a un rôle déterminant dans l’identification, la prévention et la gestion des conflits au sein de son équipe. Le gestionnaire doit détecter les signes avant-coureurs du conflit. Or, au quotidien on constate que la majorité des gestionnaires n’ont pas les réflexes pour identifier les conflits naissants, ni l’expertise pour adresser ceux-ci.  A leur crédit, compte tenu de la grosseur des équipes et le rôle du gestionnaire d’aujourd’hui, il se peut qu’il ne soit pas présent physiquement pour faire un diagnostic

précurseur. Enfin, les gestionnaires mis au fait d’un conflit prendront l’approche avec laquelle ils sont familiers. Un faible pourcentage adressera le conflit avec une habileté impressionnante. Bon nombre se contenteront d’ignorer le conflit ou insisteront auprès des individus impliqués pour qu’ils règlent le conflit entre eux.  Certains iront même jusqu’à encourager la victime à porter une plainte officielle en vertu de la politique existante voir même déposeront la plainte pour la soi-disant victime.  Certains après une première tentative baisseront les bras dans l’espoir que le temps permettra d’atténuer l’impact.  Les gestionnaires dépassés par la situation se tourneront vers les ressources existantes au sein de l’organisation afin d’obtenir du support.  Encore faut-il que ces ressources existent, qu’elles soient identifiées et connues et qu’elles soient en nombre suffisant.

 

Les gestionnaires au sein de nos entreprises, ont un bagage et une expertise souvent en lien avec le secteur d’activité dans lequel ils ont pratiqué comme employé. Le gestionnaire est bien souvent un employé apprécié, promu dans un rôle de gestion, ou un individu recruté de l’extérieur pour son expertise dans le domaine. Enfin, lors du recrutement des gestionnaires, rares sont les entreprises qui mettent au premier plan comme exigences, capacité de gérer ses émotions, capacité d’entretenir des rapports harmonieux, capacité d’écoute et finalement capacité de communiquer et de gérer des conflits. 

 

 

Pistes de solution


Il importe de prendre un temps d’arrêt et se questionner sur les moyens existants, au sein de votre organisation, pour aiguiller et supporter vos équipes, employés et gestionnaires.  Il suffit de faire le test et de questionner votre monde aux prises avec un conflit.  Ils vous confirmeront rapidement l’état de la situation, les mesures existantes et l’utilisation de celles-ci.

 

Tous s’entendent pour dire que le temps est le pire ennemi du conflit. La pire chose est de le neutraliser ou l’ignorer. Il est fondamental pour une entreprise de développer la capacité de déceler les signes précurseurs de conflits. Le gestionnaire doit donc être à l’écoute et bénéficier d’une relation de confiance avec ses employés.  Le gestionnaire doit recevoir la formation pertinente et développer une habileté pour l’aider à reconnaître l’impact d’un conflit, l’importance de le gérer et lui permettre de l’adresser. Il faut à tout prix être bien outillé pour faire face à une situation de gestion de conflit au travail.

 

Cela dit, en raison de la grosseur des organisations d’aujourd’hui, il peut être difficile de capter un conflit dès son éclosion, dans la mesure ou les gestionnaires ne sont pas présents avec les équipes pour une majeure partie du temps.  En conséquence, il doit exister un processus interne, sensible et non menaçant, qui permet à l’employé aux prises avec un conflit de pouvoir consulter et chercher de l’aide au besoin. Des ressources qui seront à l’écoute et qui agiront à titre préventif avant que les dommages soient trop importants.  L’idée est de rejoindre rapidement l’employé qui se croit victime afin d’adresser la situation avant qu’il y ait escalade.

 

Pour obtenir des retombées positives, le conflit doit être géré rapidement et correctement.

Bien que ce soit difficile à concevoir, les conflits en milieux de travail sont choses courantes et normalement permettent de diagnostiquer un milieu de travail plutôt sain.  Les conflits bien gérés permettront d’identifier les causes et ainsi corriger les problèmes sous-jacents. Le conflit pourrait vous permettre de cerner des directives inconsistantes, des processus discordants, des politiques ambigües, des rôles mal compris, des iniquités, des écarts dans la compréhension des règles et des messages, des processus trop rigides, des directives qui ne correspondent plus à la réalité actuelle…  La difficulté n’est pas le conflit, mais les moyens utilisés pour les régler et pour en tirer profit.

 

Malheureusement, il n’existe pas sur le marché, un guide énonçant chacune des étapes pour gérer un employé difficile ou un conflit en plein essor.  Normalement les équipes dédiées profileront les méthodes d’intervention en fonction de leur connaissance et de leur expérience terrain.

Cette équipe doit pouvoir agir à titre de premiers répondants et être en mesure d’aiguiller vos gestionnaires aux prises avec une situation difficile.

 

Ceux et celles qui sont appelés à intervenir doivent être au fait de la politique et bien maîtriser les modes alternatifs de résolutions de problèmes de façon à pouvoir choisir et adapter la bonne méthode en fonction de la réalité du terrain et du problème présenté. [7] Malheureusement, rares sont ceux qui peuvent s’improviser maîtres en la matière.  Les modes alternatifs de résolutions de problèmes-conflits permettent habituellement de replacer les individus impliqués dans le même milieu de travail.  Ces différentes approches permettent la réconciliation des parties, afin qu’elles puissent cohabiter.  Le but n’est pas d’en faire les meilleurs amis, mais habituellement la démarche permet de dresser des conditions leur permettant de travailler au sein d’une même équipe.

 

 

Les organisations préoccupées par le fléau des conflits veilleront à mettre en place une structure pour adresser les mésententes avant que l’on puisse parler de harcèlement - il est toujours intéressant de constater les résultats lorsque l’on arrête le temps pour une simple conversation.

Joanne Brodeur,
Avocate, médiatrice, arbitre.


[1]  The Financial Cost of Conflict in Organizations.” Michael Lazan, Senior Vice President organizational services.

[2]  Le stress associé à l’absentéisme des employés a augmenté de 316% depuis 1995.  (1999 Unscheduled Absence Survey, by CCH Inc.)  / 1 employé sur 4 identifie son travail comme étant le facteur no 1 de stress dans sa vie.  (NorthWestern National Life) / Les problèmes de santé mentale en milieu de travail coûtent aux entreprises canadiennes près de 14% de leur profit annuel Nets, soit jusqu’à 16 milliards de dollars annuellement. (Institut Universitaire en santé mentale de Montréal) / Les problèmes de santé en lien avec la santé mentale comptent 40% des prestations d’invalidité alors qu’en 1990 ce taux était seulement de 18%. (Association Canadienne des compagnies d’assurances de personnes)

[3] Le taux d’absentéisme d’une entreprise en santé ne devrait pas dépasser 3% alors que les moyennes tournent plutôt autour de 6%.  (John Ford and Associates, Oakland California. 2007, How much is conflict costing you.)

[4] Il en couterait entre 75 à 150% du salaire annuel d’un employé pour procéder à son remplacement.  (Phillips, D.T. (1990) “The Price Tag of Turnover” personal journal, Dec. 1990, at p. 58) / D’autres études plus conservatrices vous diront que le coût associé au remplacement d’un employé est plutôt de l’ordre de 29 à 46% du salaire annuel. (Bernthal, P and Wellins, R, HR Benchmark Group, issue 2 (vol 3) February 2001.)

[5] Jusqu’à 30% du temps d’un gestionnaire est accordé à la gestion de conflits. (Thomas, K and Schmidt, W. (1976) “A Survey of Managerial Interest with Respect to Conflict” Academy of Management journal, June 1976.) / Une étude plus récente démontre qu’un gestionnaire moyen peut accorder  jusqu’à 42 % de son temps à gérer un conflit.

(Watson, C. and Hoffman, R (1996) “Managers as Negociators”. Leadership Quaterly 7 (1) 1996.)

[6]60% des gestionnaires affirment que la gestion de conflit est l’un des aspects le plus stressant de leur travail.                            Ipsos Reid 2012

[7] Au sein des écoles secondaires en Ontario - une structure utilisant les méthodes alternatives de résolution de conflits a été mise en place pour supporter les professeurs et le personnel de soutien face à des situations conflictuelles- Ontario Secondary School Teachers’ Federation - Paul Wesley, C.Med, / au même effet une structure similaire a été introduite dans les écoles pour supporter les étudiants victimes d’intimidation. (bullying) “Power of Empathy - Uncovering What’s Already There”, Don Schapiro, QMed,Fresh Start Family and Divorce Mediation / Voir également - www.essential.partners - Essential Conversations Project community.